株式会社山梨中央銀行（）

４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

（１）経営成績等の状況の概要

当連結会計年度における当行グループ（当行及び連結子会社）の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概要は次のとおりであります。

なお、当行グループは、報告セグメントが「銀行業」のみであり、セグメント情報の記載を省略しているため、セグメント別の経営成績等の状況の概要は記載しておりません。

①　金融経済環境

2022年度のわが国経済は、中国のゼロコロナ政策およびロシア・ウクライナ情勢の長期化などに起因した原材料や部品・部材の供給制約、資源価格の上昇、円安などの下押し圧力がみられましたが、感染症対策と経済活動の両立が進むなか、緩やかな持ち直し基調で推移しました。しかし、年明け以降は海外経済の減速を受け、輸出や生産が弱含みで推移しました。

山梨県経済は、機械工業が好調を維持し、設備投資も底堅く推移するなど、総じて回復の動きが続きました。秋口以降には、新型コロナウイルス感染症の影響が和らぐなかで、サービス消費を中心とした個人消費や観光関連も持ち直しました。しかし、年明け以降は、海外経済の減速や在庫調整により機械工業で減産の動きが広がったほか、設備投資にも慎重姿勢が窺われるなど、一部に弱い動きがみられました。

金融面では、日米の為替相場は、米国の政策金利上昇などにより急速に円安が進み、秋口には150円台まで下落しましたが、米国の利上げペースが緩やかになるにつれて、円高傾向に転じました。日経平均株価は、振れ幅を伴いつつも堅調に推移しました。国内長期金利は、日本銀行の長期金利の変動幅見直しを受けて、年明けに一時0.5％を上回る水準まで上昇しましたが、その後は再び低水準となりました。

②　事業の経過等

当行は、2022年４月に、山梨を起点に経済的発展を遂げながら、すべての人々が幸福に暮らすことができる「well-being（ウェルビーイング）」な社会の実現を目指し、「山梨から豊かな未来をきりひらく」をパーパス（存在意義）として定めました。

また、本年度は、2022年４月から2025年３月までの３年間を計画期間とする中期経営計画「ＴＲＡＮＳ^３ ２０２５」の初年度にあたり、「３つのドライバー（ＡＸ・ＤＸ・ＳＸ）と３つの戦略による変革と挑戦」の実現に向けて、次のような施策を積極的に展開しました。

＜３つの変革ドライバー（戦略遂行のための基盤整備・構築）＞

●ＡＸ(アライアンス)

2020年10月にスタートした「静岡・山梨アライアンス」は、業務上のノウハウや経営リソースを相互に活用することにより、両行のお客さまや地域社会の持続的な成長の実現に取り組んでいます。法人ファイナンス分野での協働や静銀ティーエム証券との銀証連携、地方創生に向けたお客さま商談会の共同開催など、さまざまな施策を実施し、2023年３月末時点で、両行合算・５年換算ベースで約91億円の提携効果が発現しています。

●ＤＸ(デジタル)

デジタル技術の活用を通じた企業変革を促進するため、2022年７月に経済産業省から「ＤＸ認定事業者」の認定を受けました。これによりＤＸ推進に向けた課題を明確化し、継続的に取り組んでいくための態勢を整備しました。

また、ＤＸ推進人材の育成のため、全職員に「ＩＴパスポート」の取得を推奨したほか、「ＤＸ推進人材育成制度」を策定し、各人のスキルに応じた行内認定制度をスタートさせました。

地域企業のＤＸ支援に向けては、ＮＴＴ東日本グループや山梨県内企業及び教育機関・経済団体とともに「山梨ＤＸ推進支援コミュニティ」に参画し、勉強会の開催や相談の受付、ポータルサイト「やまなしＤＸエンジン」の運営などを行いました。

●ＳＸ(サステナビリティ)

持続可能な地域社会の実現と継続的な企業価値向上に向けて、行内の態勢整備を図りました。

サステナビリティ経営について組織横断的に検討するため「サステナビリティ委員会」を設置したほか、経営理念のもとに地域社会のさまざまな課題を解決するための方針・宣言を包括する「山梨中央銀行グループサステナビリティ方針」を制定しました。また、サステナビリティ経営の実現に向けたロードマップ（行程表）を策定し、具体的な施策と取組みのスケジュールを明確化しました。

※ＡＸ、ＤＸ、ＳＸの「Ｘ」は、「Transformation」の略記で、変化・変革を意味します。

＜３つの戦略の遂行＞

●“事業体積”増加戦略：本業のさらなる磨きあげと新たなビジネスへの挑戦

(コア事業の深化・拡大)

地域戦略を明確化し、コンサルティング・バンクとしての真価を発揮することを通じ、持続可能な収益構造の確立に取り組みました。

新型コロナウイルス感染症の影響を受けているお客さまの支援としては、アフターコロナを見据えた施策の提案などに取り組みました。そのほか、お客さまの財務体質強化と資金繰りの安定化に資する金融面のサポートや「事業再構築補助金」をはじめとする公的支援制度の申請支援などを通じた非金融面のサポートを積極的に展開しました。

山梨県内においては、当行グループの知見・ネットワークを活かし、さまざまなお客さまのライフステージに応じたコンサルティングの提供に努めました。

また、東京地区においては、都心エリアを中心に商流や人脈を活用したトップライン増強に取り組み、多摩エリアにおいては、新規事業先との永続的取引の開拓を進めました。

法人や個人事業主のお客さまに向けては、各地域戦略の下、エネルギーをはじめとする物価高騰、人手不足、事業承継などの各種経営課題に応じたコンサルティングメニューの充実と質的向上に努めました。

＜主なコンサルティングメニュー＞

創業・起業、事業計画策定、人材紹介、公的支援策活用、ＳＤＧｓ取組み、脱炭素、海外ビジネス展開、事業承継ほか

特に、東京地区においては、新たに都心エリアに設置した「東京推進部」による資産運用などを包括的にサポートするウエルスマネジメント事業や静岡銀行との協働案件の組成などに注力したほか、多摩エリアにおける医療・福祉関連の付加価値の高いコンサルティング営業を展開しました。また、東京地区と山梨県内のお客さまをつなぐビジネスマッチングにも積極的に取り組みました。

個人のお客さまに向けては、資産運用ニーズへの対応として窓口販売商品の拡充や静銀ティーエム証券との銀証連携などにより幅広い資産運用手段をご提案しました。また、資金ニーズへの対応として、住宅ローンの金利引下げプランやカードローンのキャンペーンを実施しました。

(新事業の探索)

地域が抱えるさまざまな課題の解決支援や地域活性化に資する施策の展開を通じた新たなビジネスモデルの確立に取り組みました。

新たに「地方創生推進部」や「ＤＸ・イノベーション推進室」を設置し新事業の検討態勢を強化したほか、静岡銀行などへの行員の出向により、スタートアップ企業などに対する目利き能力向上に取り組みました。

創造的な取組みとしては、地域で活動する個人・企業・自治体などの交流を促進し、新たな価値を創出する拠点として「Takeda Street Base（タケダストリートベース）」を開設しました。

また、新たな視点や発想による地域経済活性化を図るため、学校法人帝京大学や明治安田生命保険相互会社との連携協定をはじめとして、産学官金連携に取り組みました。

そのほか「やまなし ふるさと応援プロジェクト」を開始し、地方公共団体との「Win-Win」な関係構築やサステナブルな地域づくりに取り組みました。

さらに、「お客さま起点のサービス」を創出するため、アマゾン・ウェブ・サービスと連携し、新規事業のアイデア創造から開発までを一貫して習得する取組みを実施しました。

●“生産性”倍増戦略：事務ゼロとチャネル改革による飛躍的な生産性向上

(事務ゼロへの挑戦)

シンプル化・集中化・システム化を柱とする営業店事務ゼロ化を通じた生産性の飛躍的向上と人財の創出に取り組みました。

集中化については、「業務集中部」を「ビジネスサポート部」として再編し、融資業務を含むより広範かつ機動的なバックヤードとして位置づけ、営業店事務の移管を進めました。

また、システム化については、「セミセルフ端末」を営業店窓口に導入し、抜本的な業務改革に取り組みました。

加えて、「静岡・山梨アライアンス」を活用した事務共通化・共同化に取り組みました。

こうした取組みを通じて創出可能となった人財については、戦略的な再配置を実施しました。

(次世代チャネル改革)

多様化するお客さまニーズへ対応するとともに、営業戦略を支える各種チャネルの再構築に取り組みました。

デジタルチャネルについては、これからの個人のお客さまのメインチャネルと位置づけ、バンキングアプリ「山梨中銀ダイレクト」の取扱機能やＷＥＢ完結取引の拡大により、デジタルチャネルの強化を図るとともに、新たなバンキングアプリ「山梨中銀アプリ」の開発に取り組み、本年４月からサービスを開始しました。

一方、リアルチャネルとしての店舗については、人口動態や取引実態に合わせた効率的な店舗網構築への取組みとして、支店内支店方式などによる店舗網の再編を進めたほか、すべてのローンスクエアをローンと金融商品を取り扱うライフスクエアへ再編し機能強化しました。この結果、期末現在の営業所数は89本・支店（インターネット支店を含む）、10出張所となりました。

●“サステナ”追求戦略：サステナブル経営と地域社会との共生の実現

(人的資本経営の実現)

さまざまな環境変化や変革に対応していくための企業風土の醸成にあたり、その基盤となる人的資本経営の実現に取り組みました。

特に、経営戦略と人事戦略の融合を図り、あるべき人財ポートフォリオ（人的資本の構成）を確立するための人財育成や社内環境の整備に向けた施策を実施しました。

人財育成においては、職員の自主性・自律性の醸成やキャリアの実現などを目的として、行外での副業制度や本部専門部署の業務を経験することができるマイキャリア・コーディネート制度を導入しました。

また、働き方改革を通じた社内環境を整備するため各種制度改定を実施したほか、従業員アンケートの実施結果から課題を特定し、従業員満足度の向上に向けた改善に取り組みました。

(ガバナンスの高度化)

中期経営計画における各種戦略の実現に向けた取組みを進展させるため、なお一層のガバナンス態勢の強化・再構築に取り組みました。

特に、お客さまや地域社会との接点として最も重要となる営業店については、これまでの11ブロック体制から６地区に再編し、経営戦略実現に向けた実効性の向上と迅速な意思決定のための態勢整備を図りました。

６地区にはそれぞれの地区内の営業店を統括する地区本部長を配置し、さまざまな権限を移譲することにより、営業店長から独立した立場で地区ごとの特性や課題に応じたきめ細やかでスピーディーな業務運営を可能としました。

③　財政状態の状況の概要

当連結会計年度末の財政状態について、預金は、個人・法人預金の増加により、期中に406億円増加し、期末残高は３兆4,999億円となりました。譲渡性預金を含めた総預金は期中に379億円増加し、期末残高は３兆5,476億円となりました。貸出金は、個人・法人向け貸出の増加などにより、期中に2,416億円増加し、期末残高は２兆2,906億円となりました。有価証券は、国債や外国債券の減少などにより、期中に3,207億円減少し、期末残高は１兆938億円となりました。

④　経営成績の状況の概要

当連結会計年度の経営成績について、資金利益（資金運用収支）は、貸出金利息及び有価証券利息配当金が増加したことなどから、前期比34億87百万円増加しました。役務取引等利益（役務取引等収支）は、保険等の販売による代理業務手数料収入の増加などにより、前期比３億21百万円増加しました。その他業務利益（その他業務収支）は、国債等債券損益の減少などにより、前期比66億85百万円減少しました。営業経費は前期比７億86百万円減少しました。また、与信関係費用は前期比６億26百万円増加しましたが、株式等関係損益は前期比41億74百万円増加しました。以上の結果、経常利益は前期比10億97百万円増加し、77億21百万円となりました。

特別損益は前期比6億11百万円増加し、法人税等合計は前期比９億10百万円増加しました。以上の結果、親会社株主に帰属する当期純利益は前期比８億20百万円増加し、50億61百万円となりました。

⑤　キャッシュ・フローの状況の概要

Ａ　営業活動によるキャッシュ・フロー

預金等が379億円、債券貸借取引受入担保金が642億円増加しましたが、貸出金が2,416億円増加、借用金が1,704億円減少したことなどから、2,938億円のキャッシュアウト（前期は2,679億円のキャッシュイン）となりました。

Ｂ　投資活動によるキャッシュ・フロー

有価証券の取得を2,778億円行いましたが、売却・償還が5,830億円あったことなどから、2,975億円のキャッシュイン（前期は1,120億円のキャッシュアウト）となりました。

Ｃ　財務活動によるキャッシュ・フロー

配当金の支払13億円、自己株式の取得10億円などにより、26億円のキャッシュアウト（前期は11億円のキャッシュアウト）となりました。

以上の結果、現金及び現金同等物の期末残高は、8,962億円（前期比10億円増加）となりました。

⑥　生産、受注及び販売の実績

「生産、受注及び販売の実績」は、銀行業における業務の特殊性のため、該当する情報がないので記載しておりません。

（２）経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容

当連結会計年度における当行グループ経営成績等の状況に関する分析・検討内容は次のとおりであります。

以下の記載における将来に関する事項は、当連結会計年度の末日現在において判断したものであります。

また、当行グループは、報告セグメントが「銀行業」のみであり、セグメント情報の記載を省略しているため、セグメント別の分析・検討内容は記載しておりません。

①　財政状態

当連結会計年度末の財政状態について、譲渡性預金を含めた総預金は期中に379億円増加、貸出金も期中に2,416億円増加し、いずれも順調に推移しています。有価証券は、国債及び外国債券の売却などにより、期中に3,207億円減少しました。

②　経営成績

当連結会計年度の経営成績について、親会社株主に帰属する当期純利益は前期比８億20百万円増加し50億61百万円となりました。国債等債券損益は減少しましたが、貸出金利息の増加、有価証券の利回り上昇による有価証券利息配当金の増加、役務取引等利益の増加などによるものであります。また、当行単体の顧客向けサービス業務利益は13年ぶりに黒字化しました。

マイナス金利政策により低金利環境が続きますが、コンサルティング機能の強化・拡充により、持続可能な収益構造を確立していきます。

有価証券運用についても、厳しい運用環境ではありますが、適切なリスク管理のもとに運用の高度化を図るとともに、ポートフォリオの健全化を進めます。

また、シンプル化・集中化・システム化を柱とする営業店事務ゼロ化に向けた取組みにより、お客さまの利便性向上とともに当行の経営資源の再配分により生産性の向上を図っていきます。

③　中期経営計画における目標と実績

2022年４月から中期経営計画「ＴＲＡＮＳ^３ (トランス キューブ)２０２５」（2022年４月～2025年３月）をスタートさせております。中期経営計画における最終年度（2025/3）の目標と当事業年度（2023/3）の実績は以下のとおりであります。

※１ ＯＨＲ（コア業務粗利益経費率）＝経費（除く臨時処理分）÷（業務粗利益－国債等債券損益）

※２ 持続可能な地域社会の実現に資する投融資（環境・教育・創業・事業承継など）

※３ 2013年度比。脱炭素社会の実現に向けた取組強化の一環として、目標対象範囲をガソリン使用による排出量を加えたScope1＋Scope2とし、また、2025/3目標を「46％削減」から「70％以上削減」に引き上げました。

④　資本の財源及び資金の流動性

キャッシュ・フローの状況は、「（１）経営成績等の状況の概要 ⑤ キャッシュ・フローの状況の概要」に記載のとおりであります。なお、資本的支出の予定は「第３ 設備の状況 ３ 設備の新設、除却等の計画」に記載のとおりであり、その資金は自己資金を予定しております。

⑤　重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定

「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 注記事項（重要な会計上の見積り）」に記載のとおりであります。

（３）国内・国際業務部門別収支

当連結会計年度の資金運用収支は、貸出金利息や有価証券利息配当金の増加などにより前年比34億87百万円増加し、308億92百万円となりました。役務取引等収支は、保険等の販売による代理業務手数料の増加などにより前年比３億21百万円増加し、85億46百万円となりました。その他業務収支は、国債等債券損益の減少などにより前年比66億85百万円減少し、△111億10百万円となりました。

(注) １　「国内業務部門」は国内店の円建取引、「国際業務部門」は国内店の外貨建取引であります。

ただし、円建対非居住者取引等は国際業務部門に含めております。

２　「相殺消去額(△)」は、国内業務部門と国際業務部門の間の資金貸借取引の利息であります。

３　「資金調達費用」は、金銭の信託運用見合費用(前連結会計年度０百万円、当連結会計年度０百万円)を控除して表示しております。

（４）国内・国際業務部門別資金運用／調達の状況

当連結会計年度の資金運用勘定の平均残高は、貸出金は増加しましたが、有価証券及び預け金の減少などにより前年比188億円減少し、４兆108億円となりました。資金運用勘定利息は、貸出金利息及び有価証券利息配当金の増加などにより前年比45億83百万円増加し、323億58百万円となりました。

資金調達勘定の平均残高は、預金及び債券貸借取引受入担保金の増加などにより前年比1,968億円増加し、４兆4,948億円となりました。資金調達勘定利息は、債券貸借取引支払利息の増加などにより前年比10億95百万円増加し、14億65百万円となりました。

①　国内業務部門

(注) １　「平均残高」は、原則として日々の残高の平均に基づいて算出しておりますが、金融業以外の国内連結子会社については、期首と期末の残高に基づく平均残高を利用しております。

２　「国内業務部門」は国内店の円建取引であります。

　　ただし、円建対非居住者取引等は国際業務部門に含めております。

３　「資金運用勘定」は無利息預け金の平均残高(前連結会計年度369,041百万円、当連結会計年度608,177百万円)を、「資金調達勘定」は金銭の信託運用見合額の平均残高(前連結会計年度5,000百万円、当連結会計年度7,763百万円)及び利息(前連結会計年度０百万円、当連結会計年度０百万円)を、それぞれ控除して表示しております。

②　国際業務部門

(注) １　「国際業務部門」は国内店の外貨建取引であります。

ただし、円建対非居住者取引等は国際業務部門に含めております。

２　国際業務部門の国内店外貨建取引の平均残高は月次カレント方式(前月末TT仲値を当該月のノンエクスチェンジ取引に適用する方式)により算出しております。

３　「資金運用勘定」は、無利息預け金の平均残高(前連結会計年度18百万円、当連結会計年度15百万円)を控除して表示しております。

③　合計

(注) １　「相殺消去額」は、国内業務部門と国際業務部門の間の資金貸借の平均残高及び利息であります。

２　「資金運用勘定」は無利息預け金の平均残高(前連結会計年度369,059百万円、当連結会計年度608,193百万円)を、「資金調達勘定」は金銭の信託運用見合額の平均残高(前連結会計年度5,000百万円、当連結会計年度7,763百万円)及び利息(前連結会計年度０百万円、当連結会計年度０百万円)を、それぞれ控除して表示しております。

（５）国内・国際業務部門別役務取引の状況

当連結会計年度の役務取引等収益は、保険等の販売による代理業務手数料の増加などにより前年比３億47百万円増加し、109億49百万円となりました。このうち国内業務部門は、前年比３億31百万円増加し108億60百万円、国際業務部門は、前年比16百万円増加し89百万円となりました。

役務取引等費用は前年比26百万円増加し24億３百万円となりました。このうち国内業務部門は前年比37百万円増加し23億50百万円、国際業務部門は前年比11百万円減少し53百万円となりました。

(注) １　「国内業務部門」は国内店の円建取引、「国際業務部門」は国内店の外貨建取引であります。

　　ただし、円建対非居住者取引等は国際業務部門に含めております。

２　相殺消去額については、該当ありません。

（６）国内・国際業務部門別預金残高の状況

○ 預金の種類別残高(末残)

(注) １　「国内業務部門」は国内店の円建取引、「国際業務部門」は国内店の外貨建取引であります。

ただし、円建対非居住者取引等は国際業務部門に含めております。

２　流動性預金＝当座預金＋普通預金＋貯蓄預金＋通知預金

　　定期性預金＝定期預金

３　相殺消去額については、該当ありません。

（７）国内・海外別貸出金残高の状況

①　業種別貸出状況(末残・構成比)

(注) 「国内」とは、当行及び国内連結子会社であります。

②　外国政府等向け債権残高(国別)

該当ありません。

（８）国内・国際業務部門別有価証券の状況

○ 有価証券残高(末残)

(注) １　「国内業務部門」は国内店の円建取引、「国際業務部門」は国内店の外貨建取引であります。

ただし、円建対非居住者取引等は国際業務部門に含めております。

２　「その他の証券」には、外国債券及び外国株式を含んでおります。

３　相殺消去額については、該当ありません。

（９）自己資本比率等の状況

自己資本比率は、銀行法第14条の２の規定に基づき、銀行がその保有する資産等に照らし自己資本の充実の状況が適当であるかどうかを判断するための基準(2006年金融庁告示第19号)に定められた算式に基づき、連結ベースと単体ベースの双方について算出しております。

なお、当行は、国内基準を適用のうえ、信用リスク・アセットの算出においては標準的手法を、オペレーショナル・リスク相当額に係る額の算出においては粗利益配分手法を採用しております。

連結自己資本比率(国内基準)

（単位：億円、％）　

単体自己資本比率(国内基準)

（単位：億円、％）　

（10）資産の査定

資産の査定は、「金融機能の再生のための緊急措置に関する法律」(1998年法律第132号)第６条に基づき、当行の貸借対照表の社債(当該社債を有する金融機関がその元本の償還及び利息の支払の全部又は一部について保証しているものであって、当該社債の発行が金融商品取引法(1948年法律第25号)第２条第３項に規定する有価証券の私募によるものに限る。)、貸出金、外国為替、その他資産中の未収利息及び仮払金、支払承諾見返の各勘定に計上されるもの並びに貸借対照表に注記することとされている有価証券の貸付けを行っている場合のその有価証券(使用貸借又は賃貸借契約によるものに限る。)について債務者の財政状態及び経営成績等を基礎として次のとおり区分するものであります。

１　破産更生債権及びこれらに準ずる債権

破産更生債権及びこれらに準ずる債権とは、破産手続開始、更生手続開始、再生手続開始の申立て等の事由により経営破綻に陥っている債務者に対する債権及びこれらに準ずる債権をいう。

２　危険債権

危険債権とは、債務者が経営破綻の状態には至っていないが、財政状態及び経営成績が悪化し、契約に従った債権の元本の回収及び利息の受取りができない可能性の高い債権をいう。

３　要管理債権

要管理債権とは、三月以上延滞債権及び貸出条件緩和債権をいう。

４　正常債権

正常債権とは、債務者の財政状態及び経営成績に特に問題がないものとして、上記１から３までに掲げる債権以外のものに区分される債権をいう。

資産の査定の額